關(guān)蘇哲

(資料圖)

新關(guān)點(diǎn)創(chuàng)始人偉事達(dá)總裁教練

在日常的工作生活中，你是否經(jīng)常遇到這些問題：信心滿滿地在一周內(nèi)制定了許多目標(biāo)，并確信自己能完成，但一周后發(fā)現(xiàn)只完成了不到30%；被要求同時(shí)啟動(dòng)兩個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果顧此失彼，沒有一個(gè)令你滿意；制訂下個(gè)季度的幾項(xiàng)重點(diǎn)工作計(jì)劃，卻因?yàn)橛X得每項(xiàng)工作都重要，越寫越多，難以突出重點(diǎn)。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己總是無法按計(jì)劃完成工作。事實(shí)上，人們往往會(huì)高估自己完成工作的時(shí)間。而沒有按時(shí)完成工作時(shí)，我們會(huì)覺得是自己有拖延癥。我有個(gè)私人董事會(huì)企業(yè)家會(huì)員，他認(rèn)為自己最大的問題就是拖延癥，用教練行業(yè)的術(shù)語說，拖延癥也叫缺乏行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)時(shí)，我嘗試從心理學(xué)角度，用教練行業(yè)的一些認(rèn)知和他溝通如何克服拖延癥。我們還借助每次會(huì)議最后制定的行動(dòng)擔(dān)責(zé)表，由我或其他企業(yè)家會(huì)員來監(jiān)督他在表上承諾事項(xiàng)的行動(dòng)。

然而，當(dāng)我看完《死線效應(yīng)》這本書后，我得到了新的啟發(fā)：對我們這些平時(shí)工作“很忙”的人來說，我們不僅僅需要克服拖延癥，還需要一種方法來幫我們有效管理時(shí)間，確保工作如期完成。

如果你總是不能按時(shí)完成工作，并因此影響到個(gè)人發(fā)展，那這本書可謂及時(shí)雨。你可以一口氣看完它，因?yàn)闀械膬?nèi)容故事性很強(qiáng)，而故事背后的方法又簡單、有趣且實(shí)用。作者克里斯托弗·考克斯做了不少有趣的研究，他會(huì)告訴你確保工作如期完成的7個(gè)方法。這些方法簡單獨(dú)特，無須改變?nèi)藗兊男膽B(tài)，只需要為工作任務(wù)設(shè)置截止日即可。將截止日設(shè)置得越早，按時(shí)完成工作的概率就越高。書中提到的這 7 個(gè)方法分別是：

1、設(shè)置檢查點(diǎn)，確保每個(gè)節(jié)點(diǎn)都按時(shí)完成；

譬如，如果餐廳要如期開業(yè)，需要設(shè)置檢查點(diǎn)，讓員工測試自己的工作技能，鞏固專業(yè)知識(shí)，將大目標(biāo)分割為小目標(biāo)，讓服務(wù)員和廚師保持積極的工作狀態(tài)；確保開業(yè)前的沖刺階段盡可能有條不紊地進(jìn)行；在模擬服務(wù)期間，盡早發(fā)現(xiàn)并解決可能遇到的問題。

2、從截止日開始，用倒推法給每項(xiàng)工作制訂時(shí)間表；

譬如，如何確保圣誕節(jié)活動(dòng)順利進(jìn)行，從復(fù)活節(jié)倒推日期，來決定起始日，計(jì)劃每個(gè)階段需要的時(shí)間，制定時(shí)間表并確保嚴(yán)格執(zhí)行，時(shí)刻牢記延期造成的商業(yè)后果，激發(fā)出高效的工作能力和創(chuàng)新，重視過往經(jīng)驗(yàn)，克服規(guī)劃謬誤不斷修改時(shí)間表。

3、設(shè)定軟性截止日，讓死線效應(yīng)發(fā)揮正面作用；

4、化繁為簡，始終將注意力放在最重要的事情上；

5、把截止日定早一點(diǎn)，留出足夠的時(shí)間不斷改進(jìn)；

6、做好所有準(zhǔn)備，迎接截止日的到來；

7、隨機(jī)設(shè)定截止日，降低負(fù)面效應(yīng)

“截止日”這個(gè)詞來自出版業(yè)，最初是指印刷機(jī)上的一條線，這條線叫截止線，或者叫死線，一旦超過這條線，就無法印出字了。設(shè)置截止日能夠帶來高效的行為，不過你知道嗎，這種做法也有負(fù)面效果。因?yàn)橹灰阍O(shè)置了截止日，往往容易直到最后時(shí)刻才開始著手準(zhǔn)備，這樣工作的完成時(shí)間反而容易被延遲，這跟我們小時(shí)候考試前才臨時(shí)抱佛腳復(fù)習(xí)有點(diǎn)類似，這種現(xiàn)象被稱為“死線效應(yīng)”。

對于那些職場上工作負(fù)擔(dān)過重的管理者來說，對截止日失去了掌控是死線效應(yīng)最糟糕的一種表現(xiàn)形式。或許最終你完成了工作，但過程卻很痛苦，不僅你對自己提交的工作質(zhì)量不滿意，而且最后一分鐘提交的方案，往往也很難和同事們達(dá)成共識(shí)。

那如何為重要緊急的事情設(shè)置截止日，同時(shí)又能降低最后時(shí)刻完成工作帶來的負(fù)面影響呢？在這里，我為你分享幾個(gè)我的感悟。

一、把截止日分解為一個(gè)個(gè)更短的截止日，為接下來的工作留出更多余地。

多年前，我曾負(fù)責(zé)過一個(gè)知名互聯(lián)網(wǎng)公司的營銷工作，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)成員策劃了一個(gè)會(huì)員購物滿100元送20元優(yōu)惠券的促銷活動(dòng)，優(yōu)惠券的使用期限是90天。我發(fā)現(xiàn)后提出了優(yōu)惠券使用時(shí)間太長，可以圍繞另外一批會(huì)員重新發(fā)放使用期限僅為21天的優(yōu)惠券，而且可以再試試更短的使用期限，比如3天內(nèi)購買滿100元減10元的促銷活動(dòng)。結(jié)果最終數(shù)據(jù)顯示：90天滿100元減20元的優(yōu)惠券兌換率僅為5%，21天滿100元減20元的優(yōu)惠券兌換率為12%，而設(shè)置更短截止日的3天內(nèi)購買滿100元減10元的活動(dòng)，兌換率卻高達(dá)15%。

你可以在此書中發(fā)現(xiàn)很多類似案例。作者認(rèn)為拖延癥的心理機(jī)制比較容易理解：時(shí)間越長，我們越傾向于低估未來的收益。這一心理過程被稱為“雙曲貼現(xiàn)”（hyperbolic discounting）。對不少人而言，通過努力完成一個(gè)項(xiàng)目獲得的未來滿足感，比不上立即可以獲得的獎(jiǎng)勵(lì)讓人興奮。

人們?nèi)菀紫萑霑r(shí)間范圍決策陷阱。研究表明，愿意今天就得到100元，還是明天得到102元，很多人會(huì)選擇前者，因?yàn)榇蟛糠秩硕际嵌唐谒季S者，做決策時(shí)急功近利，這個(gè)傾向通常被稱為現(xiàn)實(shí)偏差，所以，更短的截止日反而會(huì)促進(jìn)任務(wù)如期完成。

二、設(shè)置中間截止日，先完成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。

在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中，學(xué)者特雷莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）和史蒂文·J.克雷默（Steven J.Kramer）探討了團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行項(xiàng)目過程中實(shí)現(xiàn)他們所謂的“小目標(biāo)”的心理學(xué)效應(yīng)。他們寫道：“當(dāng)我們想到進(jìn)步時(shí)，通常想到的是實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)或者獲得重大突破時(shí)有多么興奮。實(shí)現(xiàn)這些大目標(biāo)固然很好，但概率也相對較低。好消息是，即便是實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)也能極大地提升工作滿意度。

換個(gè)中國讀者更容易懂的案例，2016年8月底，王健林在接受陳魯豫采訪時(shí)說：先定一個(gè)小目標(biāo)，比如我先掙一個(gè)億。“一個(gè)億的小目標(biāo)”豪言一出，網(wǎng)友紛紛調(diào)侃、曬“小目標(biāo)”。關(guān)于小目標(biāo)，作者的一個(gè)建議是設(shè)置檢查點(diǎn)，確保每個(gè)節(jié)點(diǎn)都按時(shí)完成。而設(shè)置中間截止日，完成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，是獲得好成績的最有效方法之一。

不積跬步，無以至千里，不要讓追求完美阻礙我們做決策。創(chuàng)業(yè)者必看的《精益創(chuàng)業(yè)》中談到過MVP（最小可行性產(chǎn)品）這個(gè)概念，就是創(chuàng)業(yè)者要盡快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品可用的功能，然后通過不斷迭代來完善產(chǎn)品服務(wù)。這個(gè)概念，也是《從優(yōu)秀到卓越》作者吉姆·柯林斯說的：先發(fā)射子彈，再發(fā)射炮彈，任何大目標(biāo)，其實(shí)都是由一個(gè)個(gè)里程碑的小目標(biāo)組成。

三、克服規(guī)劃謬誤，不斷修正時(shí)間表。

誠如作者所說，我們大多數(shù)人都是樂觀主義者，我們傾向于低估完成工作要花費(fèi)的時(shí)間。同樣，如果一個(gè)項(xiàng)目有預(yù)算，我們也會(huì)低估它最終耗費(fèi)的金錢。最著名的案例可能要屬悉尼歌劇院的修建。它于1957年開始規(guī)劃，預(yù)期在1963年完成，預(yù)算700萬澳元。然而，直到1973年歌劇院才完工，并且即使最具特色的設(shè)計(jì)部分被縮減，最終的修建成本仍然高達(dá)1.02億澳元。類似的例子不勝枚舉，曾經(jīng)有一項(xiàng)全球性研究考察了258個(gè)交通基礎(chǔ)設(shè)施，其結(jié)果表明，其中86%都超過了最初預(yù)算。

阿莫斯·特沃斯基和丹尼爾·卡尼曼曾在一篇論文中把這種過于樂觀的傾向稱為“規(guī)劃謬誤”（planning fallacy），即對于按時(shí)完成項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)預(yù)估持最樂觀的態(tài)度，從而忽略了任何可能會(huì)修正時(shí)間表的信息。我們平日做決策的時(shí)候，過度自信算是著名的決策陷阱之一。所謂過度自信，除了高估自己能力之外，人們也會(huì)對未來過于樂觀。

過度樂觀主要有兩種表現(xiàn)形式，其一是對于未來無法控制的事件，人們往往給出非常樂觀的預(yù)測，其二就是規(guī)劃謬誤。

我們制訂工作計(jì)劃時(shí)，不一定能想到導(dǎo)致失敗或延期的所有原因。我們忽略了一個(gè)事實(shí)：成功需要很多有利條件相互配合，而一個(gè)小差錯(cuò)就可能會(huì)使一切偏離軌道。有一個(gè)方法可以幫助克服或減緩規(guī)劃謬誤，就是使用問題界定中的一個(gè)關(guān)鍵提問：過去類似項(xiàng)目，我們或他人實(shí)際所需的時(shí)間和預(yù)算是多少，過去是否也曾出現(xiàn)過延期或超支問題，然后根據(jù)過去，不斷修正項(xiàng)目完成時(shí)間表。對于未來，根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏龀鲎詈玫念A(yù)測。

并不是所有任務(wù)延期都和拖延癥或追求完美有關(guān)，《死線效應(yīng)》這本書的7個(gè)方法，對那些無法按時(shí)保證質(zhì)量完成工作的人會(huì)有所幫助，讓你對時(shí)間管理和效率提升有新的認(rèn)知。

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《死線效應(yīng)》

（美）克里斯托弗·考克斯 著

中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社/湛廬文化 出品

標(biāo)簽： 時(shí)間管理 死線效應(yīng)