擺在李寧和錢煒面前的變革難題：既要專業也要市場，既能單干也能團結，既要敢贏也不能怕輸。

文|《中國企業家》記者 梁宵

【資料圖】

編輯|米娜

頭圖攝影|鄧攀

李寧公司現在有兩位CEO：一位是33年前創辦公司的李寧本人;一位是3年半前加入公司的錢煒。后者在2019年9月以李寧聯席CEO的身份正式亮相，真正“被認識”則是3個月后的事情。

那是2019年12月12日，李寧公司在桂林開訂貨會，錢煒將公司所有核心管理層召集在一起。此前到任的那段時間，公司內部的各種會，該參加的他都參加了;公司高級經理和總監以上的人，該聊的他都聊了，一對一的;李寧各個層級市場的門店，從一線城市到縣鄉鎮，該走的他都走了，還走了兩次。他把了解到的問題——涉及商品、供應鏈、銷售、人事等各個維度——一條一條列了出來，寫了四頁紙，都還沒寫完。“不重要了，”他想，“我不是來找問題的，而是要讓大家意識到有問題的。”

他就當著所有高管的面——包括李寧在內，把這些問題全拋了出來。

這個舉動出乎所有人的意料。張向都直言“真的挺驚訝的”，他現在是李寧品牌項目管理中心總經理，作為公司004號員工，他在李寧效力了32年，歷經5位不同的企業領導人。最初，他只覺得錢煒特別務實，“每天7點半就到辦公室了”“巡店、開會問得特別細”;那次他才見識到錢煒的另一面——“直言、無畏，是一位‘變革者’”。

從審時度勢的角度來說，當時提“變革”不是一個好時機。李寧上上下下都還沉浸在成功的余味中：2018年，作為首個登陸紐約時裝周走秀的中國運動品牌，李寧大放異彩，“中國李寧”一舉成名，搭上潮流快車的李寧營收首次闖過百億關卡——在2010年猛然登頂又驟跌谷底的8年后，李寧算是打了一次翻身仗，甚至當時內部很多人覺得公司已經“勢不可擋”了。

錢煒清楚其中利害，“那時談問題是比較刺耳的，尤其是作為一個剛來的人——完全沒做過運動品牌，沒做過批發，甚至國內的民營企業都沒待過，但我覺得不說不行。”他在5月22日接受《中國企業家》專訪時說，“我一來天天說些好的，把董事長表揚的再表揚一遍，大家一定會喜歡。但我來李寧，不是來當好人的，而是帶領大家走向勝利的。”

這家公司已經很久沒有嘗到“勝利”的滋味了，遠到讓人忘了它曾經一度是國內運動品牌的冠軍，昔日榮光更加反襯了當時的窘境，在各個運動品牌的中國市場占有率排名中，李寧已被擠出了前三。《孫子兵法》里說，不可勝在己，可勝在敵。商戰同樣如此，企業能否取勝還要視對方強弱，但失敗的原因只能是自己，要想奪得勝利，必先自我改革。

李寧不太喜歡“改革”的提法，“會讓外界聯想到組織動蕩和市場動蕩，”他更喜歡用調整，“需要不斷調整，包括產品、組織架構、運營流程等全方位的，因為市場變化很快。不過老錢喜歡用旗幟鮮明的(詞)，”說到這里，他做了一個雙拳對抗的手勢，但笑容還在臉上，“但沒有關系，叫改革也好、調整也好，都是必須要做的。”

錢煒也沒有回避，“確實，我比較喜歡說改革，因為相對更直接，這樣才能讓大家明白不變不行的緊迫性，尤其高管團隊更要有危機感。”

兩人的不同似乎顯而易見。前前后后采訪的十幾位李寧高管、員工都提到，李寧溫厚、隨性、很包容;錢煒嚴格、理性、高要求。從另一個角度看，兩人的相同可能遠勝差異。比如兩個人都是雙魚座——一個被形容為“天生夢想家”的星座，兩個人都喜歡運動。更重要的是，他們都分別推動了李寧歷史上兩次大的成功變革，同樣都要面對理性、感性和人性的重重考驗，以及可能遇到的重重阻力。

“如果要說阻力，董事長不同意才會有，但他對我的每一個決策都沒有反對過。所以剩下的阻力都源于我自己。因為我是具備權限去改變的，所以再大阻力，我要干也能干。”錢煒說，“但問題是，我們做變革的目的是讓企業越變越好，而不是讓企業越變越糟。”

攝影：鄧攀

看上去，李寧公司要解決三個組織難題：如何對抗組織老化，保持“贏”的欲望與能力;如何向最卓越的國際同行學習，構建自己最優的決策體系;如何打造既尊重專業又尊重市場，既能規劃宏大戰略又能沉到執行細節的核心管理團隊。

這三個問題在李寧公司也可以合并為一個：怎樣找到合適的聯席CEO?

面子與里子

徐劍光的辦公室堆滿了鞋——更準確地說，是鞋的部件，各種各樣的鞋底、鞋面散放在地上、辦公桌上，或是會客的茶幾上，它們是這個房間的裝飾品，也是徐劍光的溝通語言。

他現在負責李寧鞋研發創新系統，別人眼中不善言辭的他，說起鞋卻停不下來，如果不是因為還在保密階段，他會按捺不住說出即將推出的全新籃球科技。

新的技術創新也是李寧關注的。4月的一天，他回了一次李寧集團總部所在的李寧中心，一早就跟徐劍光和公司CPMO(首席產品市場官)洪玉儒約好，聽他們講研發過程、測試效果，還問了很多問題;本來約的兩個小時，結果聊了四個小時，午飯都沒來得及吃。

在李寧中心，這位昔日世界冠軍、李寧公司創始人的足跡隨處可見：園區里擺放的銅像，是他原創的經典鞍馬動作“李寧交叉”的造型;園區外聳立的豐碑上刻著入職時間超過5年的員工姓名，他的名字與公司最早那批員工一起在最下面——李寧還在以某種方式影響著這家企業，但員工已經越來越少見到他。“有時候我在公司，他們也不再喜歡我，因為我老挑毛病。”李寧說。

這恐怕又是一種“寧式幽默”了。現實情況是，從2019年開始，他又一次選擇離開公司經營和管理一線。如果問他現在有什么壓力，他會說：“我女兒馬上要上大學了，好多心思都在這上面。”

“2014年開始做代理CEO，那時候我才51歲，現在我60歲了，我老了，但李寧公司還是很年輕的品牌，面臨的機會和挑戰很多，必須要有更新的人加入，他們才知道怎么面對未來和競爭。”在接受《中國企業家》采訪時，李寧說，“我更多的責任還是如何把資源給他們。”

攝影：鄧攀

資源現在交到了錢煒手里，同時接過來的，還有責任和挑戰。

一直以來，李寧都強調要做專業運動品牌，但現實卻有時力不從心：2012年，李寧切入專業籃球領域，但當時公司覺得籃球業務難以盈利，運動生活的衣服又很暢銷，所以大量資源就傾斜到了服裝業務上;2014年李寧回歸后，一度特別嚴格，反復在內部提“沒有好產品，我們賣什么”?也是在那段時間，李寧公司提出要聚焦做專業產品、打造明星設計師，但沒想到后來在2018年出圈，卻是因為“潮”的標簽。

剛來李寧時，錢煒周圍的朋友都跟他說：“李寧最近很好，是潮牌”，這些話多了，聽得他很恐懼。“短暫去做一些生意是沒問題的，但企業一定要回歸主業。”錢煒強調，“如果把李寧品牌比作這棵大樹，樹干是專業運動，‘潮’只是其中一片樹葉，會讓樹更好看;但樹干健康怎么都能長葉子，如果樹干出了問題，樹就倒了。”他很確信：如果眼睛一直盯著做“潮”，就沒有今天的李寧了。

順著錢煒的視線，窗外的那棵樹挺立在夏日的陽光中，一根粗壯的主干上延伸出五六個碗口粗細的旁支，上面斜出的細枝、滋生的綠葉更是繁茂到不可計數。一陣風過，主干巋然不動，樹葉迎風亂舞，潮流也是同樣，起落無常。只是很多時候，一片葉子也會遮住遠望的目光。

“每個人都愿意做好上手的生意，所以一定要CEO先堅定，是要面子、要所謂的業績?還是要長期做專業，但短期不一定見效?”錢煒說，“而且，光我決定了還不行，還要團隊一起干，所以那時候(2020年)，相當于硬把大家拉回到專業運動上來。”

薛新剛現在擔任跑步鞋產品規劃高級總監，他所在的部門之前就這樣被拽了回來，“有一段時間借著風潮，如果哪一塊特別好賣，就會重點再投，因為更容易出量”，后來公司將他們部門涉及時尚的業務全部劃歸到運動生活品類，薛新剛直言：“當時還挺生氣的，覺得挺虧的，因為這意味著每季的‘現金奶牛生意’被切掉了。”但他內心其實是認可的。這幾年跑鞋品類的突破更驗證了專業聚焦的必要性，但是這條路走起來并不容易。

2019年11月，李寧推出針對頂級馬拉松競速市場的跑鞋飛電1代，一年后發布飛電2.0——薛新剛坦陳：“一開始商業回報并不是很大。”按照市場慣例，第三代產品本應在2021年發布，但當時團隊內部都覺得設計和功能上沒有什么突破，“壓力特別大”，很多人問他“是不是放棄這個市場了”。最后，在“按節奏趕著推出所謂的新品”和“打造一款更有競爭力的產品，即便推遲發布”的二選一中，他們選擇了后者。2022年，飛電三代姍姍來遲，市場反響卻好于以往，更重要的是終于“跑入了”專業賽道：2022年9月的柏林馬拉松上，穿著李寧飛電3ULTRA的埃塞俄比亞運動員塔杜·阿巴特(Tadu Abate)以2小時6分28秒的成績位列第三——這也是中國跑鞋第一次站上六大馬拉松賽事的領獎臺。從現在的數據走勢來看，“今年飛電可能比過去兩年賣得還要多”。

來源：受訪者

突破與這些年研發體系的調整密不可分。2020年3月份，李寧研發從供應鏈獨立出來，定位于“公司生意生產的驅動力(2.990, 0.01, 0.34%)”，這也是加入李寧25年來，徐劍光感受到的研發層面最大的一次組織架構調整。

這三年，李寧的鞋研發體系日趨完備，構建了運動科學、材料、化工、結構創新等多個維度的研究能力，“我們之前在做鞋領域積累了幾十年的經驗，知道怎樣去做一雙品質好的鞋子，但背后的原理卻不知道，大多時候只能跟隨。”徐劍光說，“現在是從原點開始，研究運動科學與產品功能的關系，這樣才有機會做原創;而且有了體系支撐，才能持續產出，不然今天弄了一個很厲害的(產品)，明年就沒了。”

2019年?(beng，四聲)科技的推出，算是李寧鞋科技的一個里程碑。徐劍光還記得，2018年看到?原始材料的時候，是完全不成型的東西，但他潛意識里覺得大有可為，回來跟李寧一說，后者馬上決定“做”。2019年就將研發成功的?科技用在了跑鞋上，但當時材料和工藝成本都非常高，后來，錢煒提出了明確的要求，要將科技應用盡快擴大化，覆蓋到跑鞋、籃球和其他不同品類、不同價位的鞋產品矩陣中。李寧內部統計數據顯示，從2020年到現在，?科技已經應用到李寧百分之六七十的鞋類產品中。

“董事長一直希望李寧是一家專業運動公司。但如果只強調專業，不強調市場，企業發展就會受限。如果只強調市場，不強調專業，李寧公司就沒有前途。”張向都說，這是擺在公司面前的一個大課題。

過去三年李寧公司就在持續解題，破題。2022年，李寧鞋產品收入增長42%，達到135億元，收入占比達到52%，其中籃球和跑步的專業產品，品類流水分別增長25%、13%。

“所有的跑鞋我都在穿，換著體驗”，如今，錢煒也變成了跑步達人。他的辦公桌下面，疊放著十幾雙跑鞋，不僅自己天天跑，也要求公司副總裁要跑。“天天要求，說‘賣跑鞋，只有跑多了，產品體驗好了，銷售的時候才能講得出來’。”負責直營零售業務的集團副總裁金翟宣就是這樣被“卷”起來的，“我們跑之后，也要求下面都跑。不過最厲害的還是錢總，最近30天跑了300公里，很嚇人的，跑——我們是卷不過他的。”

300萬雙，可能嗎?

兩年前，當錢煒定下超輕19跑鞋300萬雙的銷售目標時，幾乎所有人都覺得“不可思議”，理由聽上去很充分：超輕18的訂單量差不多60萬雙——較之以前已經是很大的突破;超輕19如果能到100萬雙就算頂天了——因為李寧歷史上只有一雙鞋單品達到過這個高度。

李寧所熟悉的訂貨模式就是這樣運作的：經銷商覺得產品能賣20萬雙，就訂20萬雙的貨，來年再依此追加個百分比。但在錢煒看來，這是一種典型的“看電影”模式，從頭看到尾，被動接受劇情發展;做企業更應該是“倒讀書”模式，先看到結局，然后再逆向推導如何實現——要做目標管理。

在來李寧之前，錢煒一直在優衣庫工作了23年——一家服裝零售運營的標桿公司，從基層員工做到中國區COO，再到韓國市場CEO。錢煒記得，1996年他大學畢業去面試，是在山口縣的一個破倉庫里。當時，優衣庫在日本都還寂寂無名，但社長柳井正就跟他說想做世界第一的企業。“這個大話”吸引了當時金融專業的錢煒到店里天天拖地板、賣衣服;也是“這個大話”牽引著這家企業從日本走向亞洲，走向全球。

“大話”誰都會說。回過頭看，想必當時在很多李寧員工看來，“300萬雙”也是個大話，而經歷過高峰低谷的“李寧人”也早已對“大話”免疫了。“2008年奧運點火之后，我們膨脹了，2009年到2013年弄出很多不合適的戰略。”張向都形容當時“盡是逛廟沒燒香的”——都起哄熱鬧了，沒人干實事。但錢煒不一樣，不僅敢說大話，還肯做小事。

在優衣庫一起共事過的金翟宣說，錢煒“不僅會裁褲腳，還會修縫紉機，疊衣服我們都比不過他”。到了李寧，他經常巡店，據服裝供應鏈負責人何燦玉的觀察，錢煒應該是認識一線員工最多的CEO。“不管是哪個職能部門的，他都叫得出名字，知道其負責的業務，做的怎么樣。”

錢煒用“畫餅”的例子來解釋目標管理——老板都喜歡畫餅，畫完餅要知道如何倒推：需要多少面粉、面粉從哪兒來、鍋在哪兒、油在哪兒、誰來做、火怎么生?諸如此類的問題深究清楚，落實清楚，才能保證將來能把餅做出來。

李寧很多員工都發現，錢煒特別擅長用通俗的比喻來表達自己的想法。“我是比較在意說的大家能不能理解，因為我們零售出身，是賣貨的，只有保證店鋪的一線員工甚至小時工都能明白我要干什么，公司的戰術才能落地。”錢煒說，“越清晰越好，目標很抽象，團隊就很抽象。”

“300萬雙”的大目標也被拆解得越來越具體：供應鏈要做什么，下單備貨需要公司承擔怎樣的風險，什么時候投到店鋪，門店應該給超輕多大的鞋面、鞋墻、幾個鞋鉤、掛幾雙鞋，需要什么樣的營銷，組織什么樣的活動，經銷商客戶如何分配等等。

來源：受訪者

籌備活動從2021年6月就開始了，到了2022年1月正式售賣的時候，李寧公司每周都開銷售會，各個與商品有關的部門悉數參加，直營、批發、電商各個維度的銷售數據全部過一遍，分析同比增減原因，梳理周目標達成情況，制定下一周的改善措施——如此持續滾動。

兩三個小時的銷售會，也是參與部門所要面臨的“高壓”時刻，錢煒隨時會就某個細節連環追問：什么問題、是產品還是配色問題、為什么要這么做、能不能改、能改馬上調。一位剛剛參加過幾次銷售會的員工，說她現在做的PPT與之前相比都大不相同了，每個數字、每句話都要確定言之有據，否則很難逃過領導的審視。

這也正是錢煒親自坐鎮銷售會，帶著大家一起做過程管理的原因。在他看來，李寧發展了30多年，但成功的沒能復制，失敗的卻重復出現，原因就是：“過程沒人管，本質抓不住”。百萬鞋項目執行中就發現這樣的問題，比如當時布置第一季度目標時，大家都說Q1是不賣跑鞋的，但錢煒覺得這個理由本身就是靠不住的，事實證明，當超輕19在Q1投放后，賣出的數量遠超大家預期。

“現在銷售會和3年前比已經好一點了，相當于之前在地底下，現在已經長成一棵樹了，但水平還是不夠高。”錢煒毫不客氣地說，所以他這個“唐僧”還要繼續當下去，“溝通最大的訣竅就是，說一萬遍不行，就說一千萬遍，直到對方聽懂、做到，還能傳授給別人才行。不能領導說一下就覺得大家都懂了，這樣領導輕松，但是事辦不成。”

攝影：鄧攀

金翟宣剛來李寧時，就觀察到了這個變化：錢煒現在看得太細了。他問錢煒，得到的回復是：沒辦法，總得有人看。

后來金才明白，李寧零售體系所處的發展階段與優衣庫完全不同，所以管理方式也無法照搬。他在2020年加入李寧，當時的零售運營狀況在他看起來，“只有一個大概框架，但是血、肉都沒有，更沒有零售基因”。舉個最簡單的例子，之前的業務數據可能按周或按月看，現在是每10分鐘都會刷新一次。當時對導購的要求就一條，認為在店內能賣貨就OK，那么店長就是“賣貨之王”，而其他同樣重要的零售指標，包括店鋪商品結構、商品運營、商品流轉等，他們卻知之甚少。

這三年，金翟宣帶著團隊一起，建立了李寧門店51項核心運營標準，比如后倉管理規范——以前進去找貨三分鐘都出不來，現在則要求控制在60秒之內;另外，還梳理了針對店長的31項業務技能，用金翟宣的總結就是“上云端、趟人海、能肉搏、會當家”——每個店長都要成為全方位盤活一家店的生意人。

這些都是慢功夫，但管理改善的每一個點，都意味著距離百萬銷售的目標更近一步。到了2022年11月中下旬，300萬雙的銷售目標提前達成了，最后到年底，銷售總量突破了310萬雙。

“這算是一個現象級的事件了，挺鼓舞士氣的，”徐劍光說，“我經常跟CPMO聊產品，都覺得很慶幸今天在李寧的平臺上，似乎可以做一些全世界都認為很牛的產品，以前好像沒有想過這些事情。”

信心開始從各個員工、各個部門冒出來。到了今年，李寧把百萬鞋項目從單一爆品擴展到多個矩陣，大家對銷量的預期也更加樂觀，但這時，錢煒這個CEO反而開始警惕了，“今年超輕20有的說定350萬雙、有的說定400萬雙，我反倒硬逼著又調低了，”錢煒說，“因為這樣能保證我們更加健康地做生意，不能冒進。”

團結與單干

實際上，李寧這三年的百萬鞋、千萬店項目，收獲并不止于銷量和店效數字上的提升，甚至帶來的也不光是組織信心的重建，更重要的，是通過一次次沙場練兵，磨煉出來的團隊協作方式以及逐漸內化的團隊協作意識。“現在慢慢有了一些變化，有些項目不用我參加，大家也會協同去做。”錢煒一直認為，這種“一起去干”的意識是李寧很多業務改革的基礎。

一個管理中的老梗是：有人問三個石匠在做什么，第一個石匠說“我在養家糊口”，第二個石匠說“我在做全國最好的石匠活兒”，第三個石匠說“我在建造一座大教堂”。在管理大師德魯克看來，第三個石匠才是真正的管理者——瞄準企業整體目標;第一個石匠永遠不會成為管理者。麻煩的是第二個石匠，因為這里面暗含著一個難解的矛盾：如果組織不允許成員展現最大的本領，員工必定士氣低落，但太強調個人技藝，也會隱藏危險。

幾乎所有企業都避不開“第二類石匠”的問題，真正考驗的正是如何定位團結和單干的關系，并且采用何種方式去實現這種定位。2014年李寧回歸企業日常管理后，提出“團結起來單干”——這也是李寧高管群的名字，這位既拿到13項個人世界冠軍，又與團隊一起獲得男子團體冠軍的明星運動員，希望李寧公司每一個部門既能保證自身的單項杰出，又能配合團隊作戰——兩者能夠并行不悖。

李寧各個部門都享有充分的決策自由，徐劍光常常跟團隊說：“今天人家怎么評價李寧的鞋，好和不好跟我們100%相關，因為在李寧，我們說這個底性能不好，要研發一個更好的，就能決定替換，而在其他很多公司，只有執行的份兒。”

2021年10月才加入李寧的王楠也感受到了這種“自由”的氛圍，作為分管批發業務的集團副總裁，他在到崗三個月的時間內，就完成了兩件大事：內部組織架構的調整，外部幾個區域經銷商的整合。“給予我們的權限與之前的公司相比，是完全不可同日而語的，真的是無限的可能性。”

他之前在耐克有過14年的“光輝歲月”：從接手耐克區域銷售，到成為客戶總監，再到管理上百億的生意——是當時銷售系統同級別中少有的“80后”，“耐克對人才的培養和文化的包容度都很高”，王楠說，但個人在里面只是螺絲釘，只能跟著體系轉。他做了一個對比，“李寧的批發業績，我能拍著胸脯‘這是我干的’，而在耐克最多是‘我說我干的’——說實話換成另外一個人，即便有差別，頂多是1%到2%的差別。”

但硬幣的另一面卻是，企業組織與運動隊的協作模式并不相同，后者的整體表現更多基于個人表現的加總，團結和單干在目標達成上具有更強的統一性和一致性;而企業協作則不同，團結和單干很多時候是此消彼長的矛盾體，平衡兩者并不是簡單加減法，而是多元方程式。

錢煒是這樣看兩者關系的，“在公司艱難時，單干是最好的，就像打獵文化，一人拿個紅纓槍，誰能抓住兔子誰就牛;但企業到了下一個階段，就要有計劃地分工生產——該打獵的打獵，該種地的種地。”2019年初他到李寧，當時的情形則有些“單干有余，團結不足”了，他打比方說，以往會在基本相同的一件事上，四個部門花四份錢，做出不到50%的結果，但把四件事統到一起，四份花銷就變成一份，還能做出100%的結果——這樣效益出來了，才能做到“團結起來單干”。

在之后的3年，李寧的調整就朝著這個方向推進，簡單總結下來，就是該集中的集中，把散落在各個部門體系中的重復性生產資料匯集起來;該分拆的分拆，比如直營和批發業務模式不同，分開“單干”更有利于構建專業能力;該打通的打通，把相關部門按照“一盤棋”的思路橫向鏈接起來，形成一個完整的生意鏈條。

“這是一個特別大的轉變，轉變源自于企業自上而下必須形成這樣一個風氣：逃避責任，就處理;互相協同，就鼓勵。而不是說事情沒干好，只去問責主辦部門，這樣弄到最后就會造成大家都逃避責任。”錢煒說。

在這樣的獎懲機制下，部門角色也在發生變化。供應鏈過去只著眼于“訂貨”“生產”“到倉”的流程化功能，現在則定位在價值供應鏈，“價值與最終商品掛鉤，比如商品三個月的售罄率表現如何，最后是庫存、商品，還是收入，都折算成供應鏈的價值，轉化為KPI。”何燦玉說。

不止供應鏈，研發的考核機制也在重新梳理，目的就是將“單干”價值體現在“團結”之中，這樣兩者才能形成聯動，也會倒逼部門的自發變革。“這些年來供應鏈不斷在改，”何燦玉說，既有大的項目推進，比如一體化的工廠，大區一體化的布局;又有小的組織變化，比如工作流程標準的梳理，跨部門項目協同小組的組建等。

來源：受訪者

“把規則定清楚，格局拉起來，再把考核的問題、人性的問題解決掉，我認為就不會有什么大矛盾。”金翟宣說。這也是直營和批發業務這兩年不斷磨合的經驗之談。

李寧公司以批發模式起家，這個體系在過往30多年的運轉中，像滾雪球一樣越來越龐大，越來越固化。2014年李寧啟動零售轉型，不過在批發思維的長期主導下，直營門店即便開起來了，大多數運營效率也都比較低。這是兩種不同的業務邏輯，混在一起只能相互掣肘。所以2020年，公司將直營和批發進行部門切割。但分開運營不代表各自為政，而是各有分工，協同成長。

在錢煒看來，要提升運營效益，商品運營不僅要在內部形成一盤棋，更要形成內外一盤棋，這也是基于李寧的現實基礎決定的——批發業務依然坐擁終端的絕對大頭，在線下渠道數量中占比70%，但另一方面，從消費者的角度看，不論直營還是批發，都是李寧品牌的店鋪，因此調整的核心并非兩者的比例結構，而是如何統一步調，共同為品牌服務。

也正因此，李寧這兩年持續推動單店運營模式的探索，一為直營店鋪規模化鋪設做準備，同時也可以將成功的模式和方法向幾千家批發門店輸出。

這是擺在金翟宣面前最大的挑戰，在他辦公室的白板上，列了今年要推動的9大調整，其中多數與提高單店店效有關。“單店增長是做強，橫向規模是做大，強而不大沒有話語權，大而不強開一家虧一家，死得更快。”金翟宣說。

與百萬鞋的突破路徑相同，2021年下半年，李寧用了半年時間，做出了第一家月銷售額突破千萬的門店，再將成功的做法逐步推廣到其他店鋪，同時不斷優化迭代，在這個過程中，李寧的零售模型也最終搭建完成，金翟宣稱之為“兩個基礎，六根柱子”——有了明確具體的方法，才能給經銷商更加直觀的操作指導。

“品牌商推動批發商轉型，如果需要后者先投入，他就會比較抗拒，到最后就變成相互博弈;但如果能幫他賺更多的錢，他的主動性就會很強。”這也是錢煒當初的構想。從現在看，這樣的變化正在發生，“以前經銷商排斥訂專業產品，現在搶著訂——當我們真的幫他們賣出去更多商品時，他改變的動力比我們更強。”王楠說。

2022年，李寧全年收入258億元，同比增長14.3%，凈利率15.7%，其中直營渠道流水同比增長6.4%，特許經銷收入增長15.7%，平均存貨周轉天數58天，相比之下，安踏同期數據為138天。

采訪中，李寧連用“挺滿意”“非常滿意”表達對過去3年成績的肯定——一反他含蓄內斂的風格，“錢煒加入后，首先推動零售效率和運營效率的大幅提升，建立了很多系統，公司在專業方面的投入也有了更好的市場呈現。”

接受采訪的李寧高管們則提到，錢煒是個很難被滿足的老板。去年批發業務100%完成了任務——很難得，錢煒讓王楠給自己打個分，他自評了個90分，卻被打回來了，“他說80分在他這就已經是滿分了，”王楠說，后來錢煒給他打了72分。

感性、理性和人性

在員工眼中理性得近乎嚴苛的錢煒，卻自認為是個很感性的人，回頭看，當時選擇李寧，就是由感性主導的決定。

此前，他對李寧公司并沒有太多了解。他的工作經歷都在優衣庫，已經有23年，換工作于他是一件很慎重的事情。一天，他接到李寧助理的電話，問他周一是否方便;見了面才知道，李寧這次并非出差經過韓國，而是特意來找他。他們一起吃了頓飯，錢煒內心滿是見到少年時期偶像的澎湃感，“照相，照了很多張”，公司的具體業務沒聊，具體待遇也沒提，但晚上到家，他已經跟太太說，期待能到李寧工作了。

反過來看，在別人眼中一貫感性的李寧卻是當時更理性的那個人。從2014年代理CEO開始，李寧從沒停止尋找CEO的腳步，滿世界地跑，篩掉很多人。“非常慎重，該拖的時間要拖，不行還得繼續代理著。”李寧說。但見到錢煒之后，他迅速拍板了。

這不是李寧第一次交出管理權杖。他1990年創辦公司，與他同代的企業家們需要面對的，不僅是外部競爭，更重要的是傳承難題所帶來的內心戰爭。有不愿交班或不知道怎么交班的，眼看著企業與自己“一起變老”;一些抽身已退的，更多是形式上的讓位，隱性控制力始終如高懸的利劍，隨時可能掉在接班人的頭上。李寧不同，他在1998年就決心將企業“職業經理人化”，此后三任CEO接連掌舵，他絕不插手。這一次，他也跟李寧的高管們說，“就像當年我回歸的時候，你們在座的必須跟上我的步伐、必須服從我一樣，現在我要求你們必須服從老錢。”

攝影：鄧攀

每周一次，李寧和錢煒會有視頻例會——這是錢煒一開始就提出來的，“希望董事長能抽時間，每周做一個溝通”，溝通最核心的，不是討論如何決策、如何推動，“那是我應該去考慮的，”錢煒說，而是希望李寧時刻保持對公司整體客觀事實的認知，“除了極個別情況，在過去3年半，這個會從沒間斷過。”

李寧從未對錢煒的工作提出要求或異議，但耳濡目染，李寧看問題的一些視角也在影響著錢煒，過去他的管理思維屬于典型的“非黑即白式”的，但現在他會去權衡：有些事是不是非黑即白?非黑即白的事是不是要馬上停止?停止之后會帶來什么?

事實上，這些年李寧推動的改革，不管是零售轉型，還是目標管理，可以說與2012年金珍君擔任CEO時期所主導的方向是相同的，但結果卻背道而馳。多位老員工對那個階段最深的印象就是“高管拼湊，強制推動”：“英國的、美國的，接管了各個業務，部門的會風文化、用人文化、產品文化全都變了”“很強勢，讓員工、供應商、經銷商都不太能接受”，改革只維持了兩年，但已把公司拉扯得七零八落了。

所以，改革要想得以推進并最終獲得成功，既要認清方向，又需講究策略——不一定就像刀鋒那么銳利，也可以像水滴一樣慢慢滲透，急事緩做。

錢煒認為企業改革“像人做手術一樣”，剛到李寧發現一堆問題，就像發現“人身上有很多病，多處需要做手術”，但一次性動作太大，身體肯定受不了;所以要分輕重緩急，分階段推進，第一年整體喝中藥調理、局部西醫開刀，等慢慢調養得當、積蓄體力之后，再進行下一步的手術。“從職責上來說，我是具備權限去改變的，所以再大阻力，我要干也能干，但問題是我們做變革的目的是讓企業越變越好，而不是讓企業越變越糟。”

所以，盡管過去3年，錢煒一直強調要建立少數精銳團隊，他也清楚公司有許多組織應該提升效能，但卻沒有下手調整。“疫情期間大家都不容易”，錢煒說，這三年李寧公司不僅沒有降薪，還在持續加薪。但另一方面，他的態度從未動搖，“還是要把這些問題解決掉，如果是方式的問題，改變方式;如果是能力的問題，提高能力;但如果是態度和觀念問題，無法做到志同道合，請離開。”

在助理看來，這個老板嚴厲，但很有人情味。“開會的時候確實非常嚴厲，但事后他會找被批評的人去聊聊，平復一下情緒。他常說，其實也覺得大家挺辛苦的，但他是公司最后一道關，如果他的標準降低了，都去體恤員工辛苦了，那公司就沒有辦法進步了。”

成熟的管理者必須將商業理性放在人情世故之上，錢煒如此，李寧也如此。看起來似乎有些矛盾，在這場改革的行進中，創始人李寧卻是以一種“置身事外”的態度，表達了他的支持。偶有老部下把一些事情反映到李寧這里，他還是那句話，“這事老錢決定，找老錢。”或許有些調整讓他有所觸動，但他也強調，“犯難是我個人內心的問題，不會成為公司的問題。公司是以業務為導向，大家都是公司的一員，包括我自己在內。”

與李寧共事32年的張向都形容李寧是一個好老板、好朋友。一方面，“他從來不失對員工的人性化關懷”，但同時，“他也從來不失一個老板的威嚴”。

多年前，李寧正跟幾位高管開會，聽說一名員工得了腦梗，他當即把會停了，跟當時的CEO電話交代了兩點：“第一馬上處理，提供盡可能的幫助;第二要在公司內部鼓勵和提倡員工休假。”而在李寧公司陷入虧損的2011年，也是他拍板決定每年拿出4億元贊助CBA——當時除了提出建議的張向都，沒有任何一個高管同意。李寧在采訪中提及此事說，“這肯定是我作為創始人應該承擔的冒險，這個決定別人沒法替我做”。

“李寧永遠是公司最有價值的資產，無論有多少個CEO，他作為創始人的精神和旗幟作用是不可替代的。”張向都始終堅信這一點。但另一方面，他也認為“每個人的使命都是有階段性的，如果再把公司往高處帶，李寧自己也會遇到瓶頸”。

2021年，與俞敏洪在《酌見》節目的對話中，李寧將創業30多年的心路歷程切分為三個階段，他說第一個十年專注在體育;第二個十年重心在公益;第三個十年才開始學做商人。

“現在已經進入第四個十年，你的角色定位是什么?”2023年的這次采訪，我問他。

“商人，還沒有做好。準備退居二線的商人。”李寧回答。

更高的山

現在，錢煒是帶領李寧公司再度攀高的人。

“中期成為中國消費者首選的運動品牌，未來成為在全球跟世界品牌比肩的專業運動品牌。”他在內部開會反復提及，甚至已經成為每個員工的“口頭禪”。

李寧過去也常說，不過是以不同的方式。他希望李寧公司是個運動隊，每個員工都是運動員，每個管理者都是教練員，“要做最好的，競技體育里能被記住的永遠是冠軍。”2006年就加入李寧的籃球鞋首席設計師孫明旭說，“現在看起來，以前公司或品牌沒有達到過的高度，現在還是非常有機會觸達的。”

距離這個目標，李寧還需要邁過四個臺階，以及跨越至少300億的收入溝壑。根據Euromonitor數據，2021年體育品牌中國市場占有率排名中，前三名耐克、安踏、阿迪達斯占比分別是25.2%、16.2%、14.8%，李寧排在第四位，占比8.2%。

“不是難，是非常難，”錢煒絲毫沒有回避公司當前所處的競爭位勢，“但我定目標不喜歡定一個稍微努把力就能實現的，那沒意思——我也不用來李寧了，我來這就是要跟一群志同道合的人去成就一件偉大的事，一件老了還能吹牛的事。”

王楠還記得，面試時錢煒就跟他說，來李寧是要攀登珠穆朗瑪峰的，不是到香山看紅葉的。王楠曾是國家二級運動員，踢了15年足球，最不怕的就是挑戰。可直到進入李寧，他才發現，這里和耐克的差別之大。好的方面，李寧決策快，敢落地;但另一方面，成立于1972年、全球業務量達到467.9億美元(2022財年)的耐克，已是一家龐大有序的系統機器，憑借各個部門、不同利益、不同能力的絞合而運作，所以能夠保證輸出方案不一定最佳，但一定最優，總能穩定在一個相對較高的分數;李寧目前最應該構建的，正是這種能力。

表面上看，是兩家企業決策體系的不同，但更深層次，則是能力建設和內部構造的差異，不是簡單的機械拼裝就能實現的，而是隨著體量日益膨脹而不斷演進的結果。

來源：受訪者

《格列佛游記》里，格列佛遇到了體量10倍于他的巨人，還有身高十幾厘米的小人——都只是放大或縮小版的人類的樣子。但生物學家古爾德會告訴你，這只能是小說里的異想天開，根本就不會發生在現實中：我們決不能再比現在高出兩倍，否則只要輕輕跌一跤，鐵定頭殼開花。因為在那種情況下，一頭撞在地上所產生的動能，將比現在大16倍到32倍，而且我們雙腳早就無法支撐膨脹了8倍的體重——生物體的尺寸不能隨意放大或縮小，而是關系到內部組織的全面重構，以及外部生態的配合調整。

現實中的企業也是同樣。錢煒有一個三倍法則，即一個企業當下的能力模塊只能支撐3倍之內的收入增長，比如能做到100億的公司，它的組織能力只能支撐到300億的體量——這已經是極限了。按照2022年的數據，李寧營收258億元，逼近300億元的臨界點，要想進一步跨入300億元~1000億元的成長通道，必須進行更為徹底、全面的組織變革。

3年前開始完善研發體系時，徐劍光想了各種辦法去了解國際一流品牌的內部架構，問了很多人還是一頭霧水，“每個人理解的都不一樣”，后來他慢慢想明白，即使他能夠全面了解——而這也是幾乎不可能的，李寧也絕不可能照搬。簡單地說，兩者并不是同一量級的生物體。

用錢煒的話來說，成功是沒有方程式的，改革也必須根據自身情況量體裁衣。據李寧多位高管透露，公司面向下一階段發展的改革方案，現在已經梳理得差不多了，內部稱之為“聚變行動”——可以說，李寧的大變革才剛剛拉開帷幕。

“現在我們離頂峰還有非常遠的距離，”錢煒稱能接受可能的摔倒，也能接受登頂之前艱難甚至漫長的跋涉，但他不能接受李寧公司失去贏的欲望。這是他在會上多次強調的，因為想贏就會窮盡各種方式去突破，而如果連贏的欲望都沒有，很可能給團隊或公司帶來特別大的機會損失和風險。“一個立志當中國消費者首選的企業滿足于市場第四的位置——都沒資格上領獎臺，如果我們再不想怎么改變，怎么去贏，我覺得是恥辱。”錢煒說，“堅決地去干，輸了是我的，這是我的責任和義務。”

這曾經也是李寧的責任和義務。回到2014年，他面對的是一家虧損30億元、看上去已經危在旦夕的企業，他問張向都：“老同志，你覺得有希望嗎?”

張向都毫不猶豫：“太有希望了，只要你回來。”

自始至終，他都沒有懷疑過這一點。

“他是運動員，堅持是奧林匹克精神。”張向都說，這也是李寧與其他運動品牌最不一樣的地方。

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